鴻海的供應鏈管理???

我想知道關於鴻海的供應鏈管理....拜託有誰能提供我資料的嗎???謝謝啦...大感謝!!!
鴻海的供應鏈管理???台灣惠普科技（HP）網路採購供應鏈計畫

可望在2、3月正式對外宣布。

惠普科技透露

計有廣達等12家廠商加入惠普的網路採購供應鏈

此案投資金額約2億元

政府補助經費約三分之一。

經濟部去年推出「A計畫」

鼓勵在台採購金額超過100億元的外商

申請建構網路採購供應鏈計畫

惠普、IBM及康柏都已通過獲補助。

惠普指出

惠普建構的網路採購供應鏈分成五大系統

分別是採購系統、品管系統、設計系統、後勤系統及協調系統

將從協調系統往上建構

未來可望聯結Converge體系。

惠普也指出

惠普的網路採購供應鏈可望有12家廠商加入

分別是：廣達、仁寶、台達、大眾、智邦、明碁、虹光、旭麗、光寶、大同、華碩及鴻海。

根據惠普評估

建構此電子採購供應鏈預估投資金額約2億元

經濟部的補助經費約三分之一；惠普可望在2、3月正式對外宣布這個計畫。

前面提過

供應鏈管理的意義就是希望做到產銷即時協調

包括產品研發、原料的採購、生產製造與成品出貨都可以與客戶的訂單完全符合

所有公司都希望達到的目標是以最少的庫存完成最多的訂單。

檢視目前的供應鏈體系

找出公司附加價值由外在環境變化造成公司獲利下降時

第一個需要檢視的就是公司在其供應鏈體系中扮演的角色與提供的附加價值

企業體需要知道外在到底發生了什麼變化？這些變化是否減低客戶對我們價值的認定？對公司短

中、長期的衝擊多大？公司該往哪個方向調整？舉例來說

在台灣很多做OEM的公司

百分之九十以上的業務來自於少數幾家國外大廠

當景氣好時這些國外大廠的訂單量非常大

也直接造成了公司的倍數成長

當景氣轉淡後

國外大廠累積了一大堆消化不掉的庫存

也相對停止對國內OEM的下單

造成這些OEM公司的業績急速衰退

在去年一年中

這樣的例子比比皆是。

這樣的情況下

在景氣好時公司雖然能倍數成長

但是景氣差時公司受傷卻遠比國外客戶來的慘重。

當訂單壓在少數幾個大客戶身上時

公司需要隨時保持憂患意識

必須要能跳到客戶的前端(客戶的客戶端)來看整個市場的供需狀況

否則會因為客戶的錯估情勢而受到嚴重的波及

沒有辦法將感覺的觸角伸向供應鏈的每一個環節時

就比較難快速的掌握到中長期的供需趨勢

這些趨勢可以從目前的供應鏈體系找到其變化。

客戶包括我們的客戶

客戶的客戶

他們的中長期獲利狀況如何？我們對他們的意義為何？是長期的代工夥伴？還是短期的備用產能？我們對他麼的價值是在於哪裡？他們是否有在接洽其他供應商？這些資訊不易收集

需要花時間、費盡心力用各種方法來取得收集

並藉此來改善與客戶的關係。

對所有的公司來說

最好都能同時擁有好幾個大客戶的長期業務關係

而每一個客戶卻都把我們當成他們的唯一供應商。

這樣的觀念也是最近研討會上的熱門話題

客戶關係管理成為所有代工廠的努力方向

包括由業務訊息交換、生產狀況提供、研發資訊分享、採購作業自動化、協同維修服務等方面提供客戶更滿意的結果

也因此

一些CRM的系統廠商也紛紛進駐台灣

提供系統的解決方案

讓所有工廠能站在客戶的立場來提出解決方案

以成就客戶的成功為起點來維繫與客戶的關係

希望能與客戶發展出超出一般業務的互動關係。

 供應商去年一年中

許多有訂單的組裝廠因為重要零組件的缺貨而無法順利生產

因此大家也發現

客戶關係的維護固然重要

但供應商的關係也不可不管

否則搶到訂單卻搶不到原料也是徒勞無功。

理論上

供應商靠我們吃飯

應該是他們要維繫與我們的關係

實務上則不然

在許多產業由於產品規格更新迅速造成供不應求

再加上許多關鍵零組件的技術都掌握在國外大廠手上

在供應有限的情況下

只有量大的工廠或關係好的公司才能搶到有限的原料。

因此

供應商關係管理也成為大家努力的目標

舉凡能在客戶關係管理運用的方法

都可在這裡進一步的發展

很多系統組裝廠商進行中的電子採購計劃

就是希望透過訊息的交換

讓供應商得到更透明的訂單資訊

並及早做準備。

除了與這些規模較大的國外供應商保持更緊密的互動外

我們也建議公司要開始培養一些小的國內供應夥伴

雖然在數量與品質上與國外大廠仍有相當的差距

但是相對的在價格上的彈性與供貨配合程度上都會比較高

且確保未來的原料供應不虞匱乏才是我們最終的目的。

競爭對手現有競爭對手是我們最大的威脅

他們與我們的實力差異在哪？客戶是否認同這些差異？客戶為何下單給我們而不下單給他們？若不能清楚的回答這些問題

代表公司對敵我情勢分析的不夠清楚。

此外

公司也需要知道

競爭者的下一波想法為何？我們是否會與競爭中切入另一個相同的產業

以NB廠為例

在整個需求量達到飽和階段時

大家幾乎切入相同的領域-手機

此舉造成了手機市場的量價競爭提前開打

許多公司在產品一量產後就開始銷價競爭。

另一個對公司造成威脅的是新進入者

在評估時新進入者往往是比較不會被重視到的

但是別忘了

這些產業的新進入者往往已經是另一個產業的龍頭

挾者某種技術優勢進軍而來

或者在其所在產業已無退路

必須奮力最後一博。

因此

這些公司必定投入非常多的資訊與心力來全力搶單

實在小覷不得。

在實務上我們也發現

新進入者成為產業領導廠商的例子著實不少。

當新進入者非常多時

代表這個領域的競爭障礙也越來越低

公司需要更清楚的體認我們的優勢能保持多久

我們是否耐的住不同競爭者發起的各種攻勢

公司是否有最壞的打算？我們是否要切進其他領域

從歷史的資料中顯示

只有非常少數的企業能永遠保持領先。

有鑑於此

公司需要更清楚的認清自己的核心競爭力

核心競爭力是公司與其他競爭對手的區別因子

是對客戶產生價值的基礎

也是造成公司在這個領域擁有一片天的主要原因。

常見的核心競爭力包括品質、良率、價格、服務水準(達交能力) 、供貨速度、研發能力、產量等。

在這些因子中

若能在某一個指標取得領先

就可能在某一個市場區隔中贏得勝利

以主機板廠為例

有些公司的訴求是高品質

有些公司的訴求是低單價

他們分別贏得兩個不同市場族群的青睞成為該市場區隔的領導品牌。

因此

每一家公司務必要能持續保持公司的現有競爭力

並持續培養新的競爭門檻

才能不斷的吸引到不同族群的客戶。

然而

若公司能在好幾個區別因子同時取得領先

必定能在業務上領先群雄

取得絕對的主導權

以鴻海為例

該公司在幾年前由生產模具的業務領域轉進電腦系統組裝

同時取得了價格、品質、量產規模與交貨速度等多項的優勢後

相對的也搶下了許多國外大廠的訂單。

二 檢討公司內部的供應鏈運作效率供應鏈的運作效率是公司的經營績效中很重要的一項關鍵因素

沒有效率的供應鏈運作代表著產銷無法得到很好的協調

在景氣不佳時

不良的供應鏈運作效率通常會造成庫存的升高。

有兩種較常用的方式來評估內部的供應鏈運作效率

第一種是以績效標的方式來做定時的評估

另一種就是檢討產銷流程。

1. 績效指標的建立與追蹤一般而言

企業會希望以各種重要指標來了解供應鏈的運作效率

這些指標包括存貨週轉率、庫存水準、製造週期、客戶達交能力、品質良率等等

這些指標在所有公司都常常被拿來討論

可惜的是

絕少有企業能花時間去真正的收集建立自己公司的指標

並分析這些指標對供應鏈運作的意義

因為這些指標看起來定義簡單

但真正要能完整的收集建立卻非常困難。

是否能有效的建立這些我們關心的指標

需取決於各部門的配合與公司全面資訊化的程度

例如要了解高庫存的成因

就要了解業務做預測與接單的方式、生產規劃的模式、物料管理的方法以及採購運作的機制、生產製造的管理等等

我們必須從這些相關流程收集現有的做法

並由系統中擷取所有相關的資料來做彙整運算

這些動作

在一個資訊化不夠健全的公司是完全不可能做到的

即使在很多已導入ERP

SCM的公司

我們也常常面臨到資料不正確或不完整的現象發生。

因為不容易建立與分析

整個供應鏈就好像一個黑箱作

只知道投入與產出

卻無法找到並改善其中運作的機制

因此

大部分的公司也只能停在討論現有狀況的層次如最近存貨好像太高？最近好像常被客戶退貨等

卻沒有辦法進一步的管理

改善整個供應鏈。

2. 產銷流程的檢討另一個檢視供應鏈運作效率的方法是檢討內部的產銷流程

從供應鏈的角度來看

我們關心的是整個從接單到出貨的虛擬產銷流程

包括了不同單位在接單生產過程中扮演的不同角色以及其中各種顯性或隱性的互動

業務帶進訂單、資材準備物料、採購進行柴買、生物管進行規劃

再加上研發、製造等活動

各部門內是否有固定的邏輯來進行每一次的產銷協調(還是因人而異)

部門之間的互動方式是否有一致的默契

如何評估整個流程的績效

如何建立整個流程的衡量標準

產銷結果是否達到公司最佳化

抑或只是各部門之間的利益妥協。

相對於績效指標的評估

這個方法比較容易進行

但缺點是比較無法得到精確的量化數據。

三　導入適合的資訊系統

提昇供應鏈管理的支援能力資訊化的建立是企業的根本

除了前面所提到的供應鏈運作效率評估需要許多資訊的提供之外

資訊系統更扮演著支援企業每天供應鏈運作的積極意義

在國外一流的公司中

完善的資訊化是建立優質供應鏈管理的必要條件。

近年來資訊化在國內也開始漸漸普及

尤其是在高科技產業

沒有資訊化的企業著實難得到國外客戶的信賴

而在這幾年中

國內公司也開始慢慢的以導入現成的軟體系統來取代傳統的自行開發

此舉除了可以加速整個系統建置的時效外

亦可取得相關產業的一些運作範本(template)

並得以使用最新的技術。

對供應鏈管理而言

導入這些系統的意義在於保存必要的資訊

分享必要的資訊與輔助企業做出最佳化的產銷決策

然而

這幾年下來

我們也發現從系統中得到顯著效益的企業其實不多

大部分的企業都在努力適應新科技與標準化所帶來的衝擊

尤其在以彈性著稱的台灣製造產業中

導入資訊化總是每一個公司既期待又怕受傷害的議題。

即使如此

成長到一定規模的企業體也認知到資訊化的必要性

更重要的是

資訊化是支援公司達成各種不同企業運作模式的必要工具

企業一定要清楚的了解企業未來的運作模式後

才能以此為基礎去選擇導入適合的軟體系統。

在過去幾年的輔導經驗中

我們看到大部分的公司都會擬定導入資訊化的評估方式

大部分的公司會以是否有賺錢當作首要前提

有一些公司會跟隨同業的步伐來評估

更有一些企業以知名品牌做維一的考量

也有一些公司的資訊部門以其自己的過去使用經驗來做選擇。

在許多的實務案例中

我們體認到了在各種考量下而導入資訊系統後對公司造成的影響

當企業體對資訊化的評估方式不夠客觀完善時

當然會降低建置成功的機會。

以我們的觀察

雖然各種方式都有其優缺點

但是最重要的還是企業本身對自己現有體質與未來企業運作模式的認知

在每個公司都不斷調整新的運作模式時

資訊系統也需要能彈性的提供整體支援

此外

在系統的建置導入過程中

公司內部的動員能力對系統上線成效具有最顯著的影響。

認清企業運作的實力界線

轉化危機為轉機對於景氣的變化

其實不宜反應過度

股市分析就告訴我們

就長期而言

現在絕對是一個絕佳的買點

很多公司的營運績效都被低估。

以供應鏈管理的角度來看

就是希望能更清楚的看到整體供應鏈上的所有變化

這樣就可以平常心面對外在環境的挑戰

把握這個難得的空檔來做虛心檢討

同時進行整個體質的調整與改善。

如果錯過這個時機

等到景氣回升後

又可能會出現有訂單卻接不到的窘境。

以TFT-LCD產業來說

最辛苦的一年將在今年出現

供過於求的狀況與激烈的價格競爭早在去年尾就開始

國內投入廠商雖多

但最大的壓力卻來自於韓國

由於很早就投入LCD產業

這些韓國大廠已經攤完了昂貴的設備折舊費

故不斷的以伶俐的價格優勢搶單

這是一個很大的危機

然而

大家也預測在今年第三

四季的時候LCD的價格會因為價格戰降到與映像管差距不大的幅度

此時將會帶動一波完全的淘汰活動

所有的電腦螢幕將會被LCD所取代

此時整個需求量會急速攀升

對國內所有投入生產的企業體而言

若能在今年盡可能完成設備的攤提並持續提昇產量與降低成本

明年將會是豐收的一年。

景氣好壞就像是一年的春季與冬季

總是交替的出現

在冬天時要儲備最好的活力

一到春天時就可以盡全力的結出豐碩的果實

對企業而言

若能在這個階段完成需要的基礎建設與外來的運作架構

才能化危機為轉機

為下一個階段的定位做佈局。

參考資料 奇摩搜尋 自己
供應鏈管理概念 :縮短供應鏈以降低成本為其中心概念成功的條件:因為製造利潤已降到最低

只好從縮短供應鏈減少成本

--- 榨出最後一點可能的利潤. 以量殺價

砍殺供應商的利潤成為鴻海的利潤鴻海與其供應商與顧客的供應鍊關係:利用往上游或下游併吞收購

把供應商收為公司的一部份

直接面對最後產品的客戶

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