電子業方面的『職涯規劃』....初出社會~有些傷透腦筋...

由於初出社會～面臨到有些公司要求寫職涯規劃~有些煩惱...不知該如何著手？工作性質想往電子業發展

最近有鴻海、華邦、台逹電等公司要求在公司網站上寫e履歷。

小女子面臨到職涯規劃的苦境～實在不曉得如何寫才好~才能獲得公司的青睞哩? 想祈求各位的幫忙～贈予賞賜!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
職涯規劃一、重點概念（一）職涯規劃是持續性作業

不管景氣好壞

都是要做的

差別只在如何去推動、去執行。

（二）職涯規劃是每位員工都要做的

而由人事單位主導。

（三）組織在導入期、成長期在職涯規劃做的會比較少

較針對高階主管。

邁向成長期後

就要開始準備

因為這個部分會與人力資源的各功能有相關連結（徵、選、育、用、留才）。

二、企業內的職涯發展包括兩個系統：職涯規劃和職涯管理。

職涯規劃是從個人角度來看

職涯管理是從組織的角度出發（與徵、選、育、用、留功能相似）。

三、職涯發展的階段學者指出依照人的年齡發展可以分成四個職涯發階段。

每個階段的發展重心不同。

四、典型個人風格理論（一）實際型（二）傳統型：較保守（三）企業型：較有創業精神（四）社會型（五）藝術型（六）深究型五、職涯階段理論分成四個階段：（一）第一階段：學徒－較依賴（二）第二階段：同事－獨立（三）第三階段：師父－可以為他人承擔責任（四）第四階段：贊助人（如顧問）－行使權力六、職涯規劃的變數包括員工及組織部分。

員工本身會受自己的經歷背景影響。

七、職涯規劃與人力資源管理系統其實結合這兩者

就是職涯發展議題。

在人力資源管理部分

要先做人力盤點

對各個部門、各個功能的人力狀況做了解。

企業的人才庫可以根據KSA來整理

K為知識

S為技能

A為能力。

我們要知道人力召募的成本相當高的

在景氣低迷時

可以將工作分派給員工做

或是提升員工的能力、提升效率。

八、Wood的內外檢視法將個人的能力、興趣與企業的需求相結合。

九、職涯規劃的方法生涯規劃＝知己＋知彼＋抉擇。

知己就是了解自己（包括能力、性格、興趣、工作性格、價值觀等等）

知彼則是要了解環境

如社會的經濟狀況、人力供需情況、工作的性質與條件、就業機會。

十、職涯發展規劃體系結合公司文化、經營策略及內部的人力資源規劃來發展公司的政策

再往下推展職涯政策及人力資源政策和方案。

貳、職涯管理手冊一、前言本手冊的目的有三：界定職涯管理在職涯體系中的關係、詳細說明職涯管理的精髓和內涵、簡要介紹職涯管理的實施程序及成功要件。

二、職涯管理的基本概念態度決定行為

行為決定結果

因此對職涯抱持何種態度

就會產生必然的結果。

這裡和大家提兩個觀念：工作豐富化及工作擴大化。

工作豐富化

是垂直路線；工作擴大化

是水平路線。

例如：公司的出納處員工表現不錯

在職涯管理如果要做豐富化

我們可以讓該員工也做現金預算

之後還可以做資本支出預算

基本上要把員工朝著何方向走。

至於擴大化則是水平的

做財務的可以做會計

可以做報表；如果會計也做的不錯

也可以朝採購成本發展。

另外還有一個工作設計的觀念

是指讓現有工作的流程能縮減

使更具效率；或是將流程擴大

增加工作內容。

上述三點在職涯管理對無法立即給員工升遷時

仍能讓員工產生效益

覺得工作有價值、有意義。

三、各階層主管的責任推行職涯管理

高階、中階、基層、人事及員工本身都負有責任。

主管居於主導地位

而人力資源單位則是站在推動的角色。

參、職涯發展手冊一、目的職涯發展要與組織的發展搭配。

企業位處於不同的階段（萌芽、成長、成熟、衰退期）

會有不同的職涯發展活動。

一套制度化、系統化的職涯發展協助方案

同時滿足員工個人的發展目標與組織的人力需求。

以我們過去在大陸經營的經驗為例

在大陸的人力資源進行

大多是打帶跑

由幾位高層台幹推行。

許多的人力資源制度都是尚未完全的。

在大陸進行召募時

會舉行召募博覧會

很少有在報紙刊登廣告的。

因此

在一開始就要定義我們要找什麼樣的人

因此就工作分析、工作說明書等等一一做出來。

等到員工進入公司後

要對員工做訓練。

至於薪資則和台灣不太一樣。

在大陸的管理上

獎金的比例佔了很高的比例

用途在於激勵。

因此在變動薪資上比例高

但是會根據績效表現而調整

固定薪資則依據職等調整。

這個例子即表示

公司必須要先確定組織發展策略

才能再推展其他的組織內職涯管理方案

員工個人也才會願意來公司。

在職涯管理作業中

最重要的是要搭配教育訓練。

中國大陸的員工非常渴求學習。

我們可以利用教育訓練及學習作為未來職涯發展的路線

將所有的學習結果評量都要與績效結合

不能只是單向的學習。

二、建議－職涯推動模式與步驟整個推動流程就是管理常做的PDCA。

這個模型特別提出來

如果要做成功

職涯的發展就要有共識

除了高階主管的支持外

最重要的是老闆的認同。

領導人的願景及企業的文化是影響企業發展及員工投入的重要因素。

企業文化來自於領導人的領導風格及對企業的願景。

肆、補充資料一、除了召募時的Interview外

另外還有三個面談是一定要做的：績效面談、離職面談及職涯面談。

離職面談旨在了解員工離職原因。

績效面談

在談SWOT

優點如何發揮

缺點如何加強

如何利用機會、因應威脅。

二、（一）由人事單位擔任生涯諮商的角色（二）設置員工考評中心（三）在推動職涯時

要先確定組織的發展方向

再由各部門根據組織目標及部門功能來推展。

三、生涯的問題生涯的停滯（員工在晉升或擔任某一個職位

由於個人的能力或是組織的限制而在原地踏步）、技能的落後（想擔任任何一個工作

卻因為技能有限而受限）及工作的疲憊（對工作產生倦怠）。

四、生涯管理的問題人際的關係、工作的挑戰、主管的問題、主管對考績的印象（即月暈效果）。

五、誘因及獎勵在談薪資管理時

目前的趨勢是變動比例增加

不僅只是運用在業務人員身上

財務、行政人員亦可

因為每個類型的員工都有貢獻。

我們可以把一部分的獎金分配給非直接員工。

六、生涯發生危機（一）工作的不合適Not Fit：有環境、有領導人等等因素。

（二）不良的工作習慣和態度（三）缺乏創新求變：不只有R